去年樂視控股易到之后，賈躍亭向周航提了一個(gè)小目標(biāo)：超過 Uber 中國，成為行業(yè)第二。當(dāng)時(shí)的周航信心滿滿，“給錢就可以，易到并不缺乏策略和能力。“ 在樂視 7 億注資的彈藥支持下，易到開始為期 224 天的充 100 返 100 營銷活動(dòng)，這讓曾經(jīng)只有幾萬日訂單量的易到起死回生，數(shù)據(jù)迅速躥升，今年 6 月甚至突破百萬日訂單。 然而隨著今年 8 月滴滴、Uber 中國宣布合并，整個(gè)出行市場的格局與份額漸趨穩(wěn)定，行業(yè)第一第二的抱團(tuán)也意味著易到想達(dá)到行業(yè)第二的目標(biāo)永遠(yuǎn)無法實(shí)現(xiàn)(或者按他們的說法是提前實(shí)現(xiàn)了)。 殺敵一千，自損八百。或許是意識(shí)到補(bǔ)貼打法的難以為繼，從 2016 年 7 月開始，易到不斷調(diào)低返現(xiàn)的比例，單筆充值 500 以上才有返現(xiàn)優(yōu)惠，取而代之的是“生態(tài)充返“，贈(zèng)送樂視會(huì)員及手機(jī)電視等樂視硬件產(chǎn)品。 “生態(tài)充返“當(dāng)然不是白給的，易到需要掏錢的負(fù)擔(dān)還不小。據(jù)易到官方統(tǒng)計(jì)，在此前 100% 充返活動(dòng)中，送出的樂視產(chǎn)品包括樂視電視 10 萬臺(tái)、樂視手機(jī) 20 萬部，樂視會(huì)員近 30 萬個(gè)，其他硬件近 10 萬個(gè)。 除了幫助樂視去庫存，此舉也有為樂視輸血的意味。這或許印證外界的一些看法，易到對(duì)樂視最大的價(jià)值是強(qiáng)現(xiàn)金流““每天都有大量現(xiàn)金進(jìn)賬，資金還能通過“生態(tài)充返“的形式回流。至于業(yè)務(wù)方面，樂視其實(shí)并不那么關(guān)心。 9 月 26 日媒體人雷建平爆料稱，易到用車正在募集新一輪融資，總規(guī)模將達(dá) 60 億元。募集資金主要為以下用途：乘客及司機(jī)端運(yùn)營補(bǔ)貼( 30 億元)、營銷及生態(tài)協(xié)調(diào)( 15 億元)、新車主平臺(tái)搭建及后臺(tái)系統(tǒng)優(yōu)化建設(shè)( 10 億元)、補(bǔ)充流動(dòng)資金( 5 億元)。 無獨(dú)有偶， 26 日下午，周航離職的傳聞在朋友圈內(nèi)傳播，并稱原樂視控股 CMO 、現(xiàn)易到總裁彭鋼可能接任 CEO 一職。對(duì)此易到公關(guān)部門回應(yīng)，“這傳聞純屬謠言，意在狙擊易到正在進(jìn)行的融資。“ 在隨后接受網(wǎng)易科技的采訪中，周航?jīng)]有直接否認(rèn)離職的傳聞：“我目前在整個(gè)公司的角色，就是越來越像一個(gè)支持者““關(guān)注一些相對(duì)來說重要但是沒有那么緊急的事情。“ 周航還透露，易到現(xiàn)在的組織架構(gòu)按職責(zé)劃分為“前臺(tái)(業(yè)務(wù)線)、中臺(tái)(策略線)、后臺(tái)(平臺(tái)線)“三層：前臺(tái)主要負(fù)責(zé)執(zhí)行、落地，負(fù)責(zé)人是易到 COO 馮全林;中臺(tái)主要負(fù)責(zé)策略輸出，負(fù)責(zé)人是易到總裁彭鋼;后臺(tái)主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略支撐與保障，負(fù)責(zé)人是易到 CEO 周航。 負(fù)責(zé)公司決策的彭鋼角色更像是 CEO ，周航則被賦予“后勤大總管“的閑職。簡單來說，周航出局了。 這并不意外，畢竟諸多大公司并購案中，弱者一方注定出局。周航自己也說，不管喜不喜歡都要尊重規(guī)則、理性接受。在提到一些激進(jìn)的營銷方式以及公開討伐微信時(shí)，周航都特意強(qiáng)調(diào)“““是彭鋼提議的“。如今激進(jìn)的易到，已與文藝的周航相去甚遠(yuǎn)。 隨著周航的離去，易到必然會(huì)加速“樂視化“的進(jìn)度。按照樂視的規(guī)劃，與易到融合被分為三個(gè)階段：第一階段，樂視支持易到，拿回專車行業(yè)的地位;第二階段，會(huì)員打通，互相受益;第三階段，易到反哺樂視汽車。目前已到了第三階段。 在 6 月份的發(fā)布會(huì)上，易到宣稱要圍繞著專車業(yè)務(wù)打造“共享汽車生態(tài)“。但當(dāng)記者問到易到要如何進(jìn)軍專車以外的領(lǐng)域時(shí)，周航只說了一句“沒辦法透露更多“，留下一張謎之 PPT 。 我的同事駱軼航在《一切都該結(jié)束了》一文中提到： 所謂好的商業(yè)，一是通過自然增長的方式，即通過技術(shù)、產(chǎn)品或市場營銷的優(yōu)勢，取得市場支配地位，獲得最大的商業(yè)回報(bào);二是能用更低的成本獲得更豐厚的商業(yè)回報(bào)。 而滴滴與 Uber 中國的戰(zhàn)爭證明了補(bǔ)貼是一個(gè)壞的商業(yè)邏輯，市場支配地位完全無法通過自然增長的方式獲得，只能通過資本的輸血和資本意志的最終合并來終結(jié)一切。 “只要充返停了，我立馬不用易到。“這是我身邊不少朋友對(duì)易到最直觀的印象。建立于補(bǔ)貼基礎(chǔ)之上的品牌忠誠度并不意味著真正的用戶粘性。 上周，神州專車高調(diào)宣布啟動(dòng) U+ 開放平臺(tái)，涉足 C2C 網(wǎng)約車業(yè)務(wù)，并且承諾對(duì)司機(jī)永不抽成。“永不抽成“感覺也像是另一種形式的補(bǔ)貼，補(bǔ)貼在，一切都好說，就能持續(xù)吸引司機(jī)乘客;一旦補(bǔ)貼停了，司機(jī)用戶自然就會(huì)流失，難以培養(yǎng)持久的品牌忠誠度，也會(huì)陷入滴滴、Uber 曾遭遇的惡性循環(huán)。 重新挑起戰(zhàn)火，應(yīng)當(dāng)是神州攪局 C2C 跟易到新一輪募資的共同理由。但問題是，萬一滴滴 Uber 不接茬呢?滴滴 Uber 在戰(zhàn)時(shí)已經(jīng)把網(wǎng)約車的效率提升到幾近飽和了，如今不得不停掉補(bǔ)貼、回復(fù)到相對(duì)合理的價(jià)位區(qū)間以謀求盈利，又怎會(huì)輕易重啟戰(zhàn)事呢。在格局漸定的當(dāng)下，留給神州或易到的市場空間其實(shí)并不多。 如果說，維持泡沫是樂視投資易到的主要考量。那如今還想投易到的人，到底在圖什么?

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