如今，螞蟻金服估值已經(jīng)達(dá)到700億美元，站在互聯(lián)網(wǎng)和金融的十字路口，螞蟻金服更明確了自己的方向，將定位于Techfin，而非Fintech，未來(lái)只做Tech(技術(shù))，幫金融機(jī)構(gòu)做好Fin(金融)。 螞蟻金服成功的秘訣究竟是什么?隨著采訪的深入和思考的加深，我漸漸意識(shí)到，螞蟻金服作為一個(gè)組織所具備的反思力和執(zhí)行力，是它基業(yè)長(zhǎng)青的根基。那么，它們是如何形成的呢?想來(lái)想去，我想到了一個(gè)現(xiàn)在時(shí)髦的語(yǔ)匯“““連接“。 頓悟到這一點(diǎn)，我開(kāi)始尋找探討問(wèn)題的楔口。躑躅良久，突然間找到了一個(gè)很好的由頭。在為新書(shū)準(zhǔn)備最后的彩插時(shí)，我收到了螞蟻金服提供的一張照片，潛意識(shí)告訴我，我所要表達(dá)的幾乎所有東西，都在這種照片上獲得了集中的意象化展示。 一張照片背后的故事 這張照片拍攝于2010年的春節(jié)過(guò)后不久，地點(diǎn)是在杭州莫干山路2349號(hào)的良渚酒店。當(dāng)時(shí)支付寶p8級(jí)別以上員工在這里召開(kāi)了這家公司歷史上最重要的戰(zhàn)略反思會(huì)，這次會(huì)議后來(lái)被稱為“駱駝大會(huì)“，“駱駝大會(huì)“連續(xù)開(kāi)了四天，照片上留下的是第一天下午的珍貴影像。 從照片上能看到，當(dāng)時(shí)剛剛出任支付寶CEO的彭蕾正低頭席地而坐，在她周圍還有井賢棟、樊治銘，倪行軍等人。 如今的螞蟻金服已成為全球估值最高的科技金融企業(yè)，但我們?cè)诎四昵暗倪@張照片上，從這些人的臉上，看到的卻只有“沉重“兩個(gè)字。 開(kāi)駱駝大會(huì)的時(shí)候，彭蕾剛出任支付寶的CEO。此前，她一直擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)的首席人才官，2009年末、2010年初時(shí)，馬云提議讓彭蕾出任支付寶的CEO。當(dāng)時(shí)，彭蕾還不太懂金融，但是阿里的文化就是要“擁抱變化“，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行是常有的事情。多年人力資源工作的經(jīng)驗(yàn)，讓彭蕾覺(jué)得，不管公司以后怎么發(fā)展，都有必要先將人凝聚起來(lái)，辦駱駝大會(huì)正是她的提議。 在關(guān)鍵時(shí)刻召開(kāi)戰(zhàn)略反思會(huì)是阿里系企業(yè)的傳統(tǒng)，與一般企業(yè)的反思與總結(jié)不同，阿里的戰(zhàn)略反思會(huì)要求“一竿子戳到底“，換句話說(shuō)，反思不能只找表面上的原因，要談就要“打深、打透“，這種戰(zhàn)略會(huì)通常要持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間，激烈的爭(zhēng)吵是家常便飯，很多員工都會(huì)因此掉下眼淚。 在拍照之前的很長(zhǎng)一段時(shí)間，參會(huì)的人都在討論公司發(fā)展中存在的問(wèn)題，但彭蕾嫌大家講的還不夠深，在會(huì)議進(jìn)行到了一多半的時(shí)候，她提議所有人挪開(kāi)椅子、席地而坐，然后再接著說(shuō)。 在彭蕾的帶領(lǐng)下，大家一起挪開(kāi)了會(huì)議室里的桌椅，開(kāi)始坐在地上繼續(xù)討論，形式的松弛帶來(lái)了實(shí)質(zhì)上的效果，席地而坐讓很多人產(chǎn)生了一種釋然的感覺(jué)，人們心里的那堵墻漸漸倒下了，更多的人拋棄了先前的顧慮，紛紛暢所欲言。 這時(shí)，深入的反思開(kāi)始了。 當(dāng)今天我在電腦前將這張八年前的照片放大時(shí)，照片右下角白紙上幾行字引起了我的注意，這也是當(dāng)年彭蕾和同事們總結(jié)的問(wèn)題： “不敬業(yè)“ “自我，活在自己的世界“ “部門(mén)之間缺乏合作態(tài)度“ “公司整體薪酬競(jìng)爭(zhēng)力弱“ “公司賞罰不明“““““““ 講到這，還有一個(gè)插曲。這種將問(wèn)題寫(xiě)下來(lái)的方式，彭蕾并不陌生。2001年1月13日，當(dāng)時(shí)阿里巴巴首席運(yùn)營(yíng)官關(guān)明生就曾建議馬云將阿里巴巴的價(jià)值觀寫(xiě)下來(lái)。當(dāng)時(shí)馬云和關(guān)明生、彭蕾、金建杭等人在一起，花了一天時(shí)間，總結(jié)出了阿里巴巴的價(jià)值觀，用金庸武俠小說(shuō)中“獨(dú)孤九劍“的稱謂命了名。“獨(dú)孤九劍“所代表的九個(gè)價(jià)值觀分別是：激情、創(chuàng)新、教學(xué)相長(zhǎng)、開(kāi)放、簡(jiǎn)易、群策群力、專注、質(zhì)量、客戶第一。 這個(gè)價(jià)值觀用了四年。2005年，阿里巴巴又開(kāi)了一個(gè)員工大會(huì)，300多人擠在一個(gè)小小的會(huì)議室里面，花了一整天的時(shí)間，把九大價(jià)值觀濃縮到六個(gè)，將“獨(dú)孤九劍“變成了“六脈神劍“。這其中最重要的是客戶第一，團(tuán)隊(duì)協(xié)作和擁抱變化是支持這個(gè)客戶第一的公司行為，個(gè)人行為上還有激情、誠(chéng)信、敬業(yè)。這些價(jià)值觀，阿里巴巴從2005年一直沿用到今天。 建立員工的“腦連接“，啟動(dòng)反思力 再回到這次的“駱駝大會(huì)“。在“駱駝大會(huì)“召開(kāi)前不久，馬云在2010年初的支付寶的公司年會(huì)上剛發(fā)了一通脾氣，說(shuō)支付寶的用戶體驗(yàn)做得還不夠好，他甚至用了“爛、爛到極點(diǎn)“這樣的詞。當(dāng)時(shí)支付寶的支付成功率只有60%，這就意味著淘寶網(wǎng)每營(yíng)銷來(lái)100個(gè)客戶，就有40個(gè)因?yàn)橹Ц恫怀晒Χ艞壛速?gòu)買行為，客服小二每天收到很多的抱怨，淘寶網(wǎng)的意見(jiàn)很大。 支付寶成立于2004年，到2006年，支付寶以服務(wù)阿里系的淘寶為主，初步建立了基于擔(dān)保交易的網(wǎng)上信任支付體系。2007-2009年，支付寶處在“出淘“的階段，就是除了淘寶之外，支付寶也開(kāi)始服務(wù)其他電商網(wǎng)站。當(dāng)時(shí)公司把支付規(guī)模作為最重要的考核指標(biāo)，為此也做了很多行業(yè)上的拓展，但問(wèn)題也隨之而來(lái)。俗話說(shuō)，“蘿卜快了不洗泥“，橫向的規(guī)模上去了，縱向的用戶體驗(yàn)就顧不過(guò)來(lái)了。特別是在2009年，公司里的每個(gè)人都累到筋疲力盡，可最后換來(lái)的卻是客戶的抱怨、淘寶的不滿和馬云的批評(píng)。一種委屈的情緒就郁積了下來(lái)。 此刻，公司急需找到一條擺脫困境的辦法。 在駱駝大會(huì)上，彭蕾和員工們席地而坐，還在第一天晚上和所有人喝了一頓大酒，在酒精的作用下，所有人敞開(kāi)了心扉。若干年后，當(dāng)時(shí)很多參加過(guò)駱駝大會(huì)的員工已經(jīng)記不太清楚會(huì)議的內(nèi)容了，但是所有人都覺(jué)得，正是在那次會(huì)議上，他們才第一次了解真正了自己的同事。 社會(huì)學(xué)家約翰“帕吉特和沃爾特“鮑威爾曾指出，“短期看來(lái)，行動(dòng)者創(chuàng)造連接，長(zhǎng)期看來(lái)，連接創(chuàng)造行動(dòng)者“，這句話放在彭蕾身上倒是很合適。在駱駝大會(huì)上，彭蕾用自己特有的方式，讓員工們真正了解對(duì)方，將員工的心真正地連接在了一起。 當(dāng)所有人產(chǎn)生這樣的連接的時(shí)候，企業(yè)產(chǎn)生了一種類似生物體那樣的組織自覺(jué)。這背后的邏輯不難理解，公司的員工最了解自己公司的問(wèn)題，當(dāng)他們直言不諱的時(shí)候，各種解決問(wèn)題的辦法自然就顯露了出來(lái)，組織的戰(zhàn)略形成于這種群體智慧。 彭蕾解決了溝通的問(wèn)題，讓組織中的信息可以自由傳遞的同時(shí)，組織也自然地?fù)碛辛四軇?dòng)的反思能力。 在駱駝大會(huì)之后，彭蕾保持了和員工高頻度的溝通，她經(jīng)常會(huì)問(wèn)下屬各種各樣的問(wèn)題，通過(guò)針對(duì)性的提問(wèn)，彭蕾一方面迅速了解了公司的問(wèn)題，另一方面也更進(jìn)一步和員工建立了連接，在這種綿密的溝通之下，組織的任督二脈被打通了，發(fā)展思路也自然清晰了。 駱駝大會(huì)后，幾乎所有人都意識(shí)到，他們忽視了用戶體驗(yàn)。從此之后，支付寶開(kāi)始回頭來(lái)看用戶的價(jià)值，這在組織層面叫做“重回初心“。支付寶的高管和員工意識(shí)到，他們可以抓住的唯一東西就是用戶體驗(yàn)，公司將提高支付成功率作為最重要的KPI指標(biāo)，正是在這種方針的指引下。 不久就出現(xiàn)了快捷支付這樣的劃時(shí)代的創(chuàng)新，更為重要的是，從此以后，用戶體驗(yàn)成了一把懸在所有螞蟻金服員工頭上的利劍，公司不管做什么創(chuàng)新和試錯(cuò)，都不能以犧牲產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)為代價(jià)。 現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，駱駝大會(huì)是螞蟻金服發(fā)展歷史上一次最重要的反思，它起到了承前啟后的作用，讓支付寶重新回到了快速塑造差異化的軌道。 在關(guān)鍵時(shí)刻讓組織進(jìn)行反思，這是一件看上去容易但實(shí)際上很不容易的事，對(duì)于個(gè)體來(lái)說(shuō)，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間做人生的反思都很難，更不要說(shuō)一個(gè)組織。首先，組織要知道什么是關(guān)鍵時(shí)刻，其次，組織還要盡可能得到正確的結(jié)論，怎樣才能做到呢?恐怕還是要靠連接。 如果我們把組織想象成一個(gè)生物體的話，那么組織的每一個(gè)成員就好像這個(gè)生物體的細(xì)胞。組織的活力取決于這些細(xì)胞能否通暢的連接，當(dāng)連接通暢時(shí)，組織的活力就得到了極大的提升。就像我們一個(gè)人，如果舒筋活絡(luò)，自然舒服順暢，也會(huì)保持對(duì)外界的敏感，這一切取決于連接，這種連接溝通的是員工的心靈和大腦。用流行的話說(shuō)，就是讓人與人之間形成真正的“腦連接“。 這也就能解釋為什么阿里巴巴和螞蟻金服業(yè)務(wù)會(huì)總是那樣的激烈，總是要把人逼至極限，因?yàn)橹挥羞@樣，人與人之間才會(huì)發(fā)生真正的連接。這是一種建立在痛苦上的真切，講究的是打碎你原本堅(jiān)固的殼，讓你具備從別人和組織角度換位思考的能力。 殺不死我的會(huì)讓我更加強(qiáng)大 2016年底、2017年初，螞蟻金服經(jīng)歷了支付寶圈子裸照風(fēng)波和招財(cái)寶平臺(tái)理財(cái)產(chǎn)品兌付危機(jī)。一時(shí)間，公司處在了旋渦之中。與2010年類似的，螞蟻金服以此為契機(jī)又展開(kāi)了一系列的戰(zhàn)略會(huì)。 會(huì)后明確了兩點(diǎn)：第一，“不做社交“，決定將更多的資源放在最擅長(zhǎng)的地方，那就是以支付為基礎(chǔ)的創(chuàng)新。在此之前支付寶在社交上花費(fèi)很大精力，但是效果有限。第二，再次強(qiáng)調(diào)開(kāi)放戰(zhàn)略，將進(jìn)一步開(kāi)放技術(shù)、數(shù)據(jù)、運(yùn)營(yíng)能力給金融機(jī)構(gòu)，試圖從Fintech向Techfin的轉(zhuǎn)向。這家公司意識(shí)到自己的強(qiáng)項(xiàng)不在具體的金融業(yè)務(wù)，而在服務(wù)金融業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)和技術(shù)能力。 在明確戰(zhàn)略的同時(shí)，高層的戰(zhàn)略會(huì)還像“駱駝大會(huì)“時(shí)一樣，把問(wèn)題寫(xiě)在紙上，他們明確了未來(lái)公司發(fā)展的兩條原則：即“管理層面三不要“和“業(yè)務(wù)層面三要三不要“。 管理層面三不要： 不要議而不決，決而不行，只決一半(充分討論); 不貼標(biāo)簽，不輕易劃等號(hào); 傾聽(tīng)完全，不隨意打斷，形成共識(shí)而不是只靠說(shuō)服。 業(yè)務(wù)層面三要三不要： 要把選擇權(quán)交給用戶和客戶(要讓用戶客戶有打勾和打叉的動(dòng)能，不能反復(fù)打擾); 要只做別人不想做、不能做、做不好又不得不做的事情(不絕人之路，而是共贏共生); 要讓數(shù)據(jù)成為決策的主要依據(jù)(不是靠拍腦袋做決定)。 不要以犧牲信任感安全感為條件(信任感安全感是最大的體驗(yàn)); 不要上帝視角(永遠(yuǎn)要相信別人比我們要聰明); 不要沒(méi)有取舍“。 可以推斷的是，剛剛過(guò)去的這場(chǎng)反思一定異常艱苦。在這個(gè)過(guò)程中也一定有各種各樣的爭(zhēng)吵和辯論，這是一個(gè)再次造就連接的過(guò)程，從媒體的報(bào)道上看，有的老員工說(shuō)這一次的戰(zhàn)略反思會(huì)，讓他們找到了公司幾百名員工時(shí)的感覺(jué)。 只有幾百名員工時(shí)，一定是溝通簡(jiǎn)單而順暢的，一定是更好連接起來(lái)的，一定是駱駝大會(huì)時(shí)的那種感覺(jué)。現(xiàn)在螞蟻金服有8000名員工，此番同樣的情景再次出現(xiàn)，說(shuō)明了螞蟻金服依然具有強(qiáng)大的反思力和執(zhí)行力，依然有能將組織成員心靈連接起來(lái)的能力。 尼采說(shuō)過(guò)，“殺不死我的會(huì)讓我更加強(qiáng)大“，偉大的困難帶來(lái)偉大的機(jī)遇，同時(shí)也會(huì)鍛造偉大的組織。

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