“我理解了，社會上那些承受不了的高管，為什么選擇自殺。問題集中到你這一點，你不拿主意就無法運行，把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當。每天十多個小時以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內外矛盾交集。2002年，公司差點崩潰了。IT泡沫破滅，公司內外矛盾交集，我卻無力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。“2011年，任正非在一篇內部文章中回憶華為經歷的艱險時刻。 任正非對當時困難的描述，只有寥寥數語，而且多集中在公司運營和宏觀環境，但事實上，他經歷的事情更多，幾乎每一件都足以要了他和華為的“命“。任正非也在這一時期，身體與精神遭受重創，兩次患癌、陷入抑郁。 最欣賞的人背叛了自己 任正非的脾氣出了名的大。 華為前副總裁李玉琢曾在書中披露：“任正非的脾氣很壞，是我見過最暴躁的人，我常看到一些干部被他罵得狗血噴頭(高級干部尤甚)。有一天晚上，我陪他見一位電信局局長，吃飯到9點。在回來的路上我問他回公司還是回家，他說回公司，有干部正在準備第二天的匯報提綱(第二天李鵬要到華為)。我陪他一起回了公司。到了會議室，他拿起幾個副總裁準備的稿子，看了沒兩行，“啪“地一聲扔到地上，“你們都寫了些什么玩意兒“于是罵了起來，后來把鞋脫了下來，光著腳，在地上走來走去，邊走邊罵，足足罵了半個小時。“ 某次中層干部會議上，任正非對華為財務總監說：“你的長進非常大，“總監還沒來及高興就聽到了下半句，“從特別差變成比較差!“ 華為創業早期，很多高管都感受過任正非“疾風暴雨“式的批評，但唯獨有一個年輕人例外，任正非不僅不批評他，還喜歡得不行。背地里，任正非評價這個年輕人“這小子太厲害了，看問題太深刻，如果我要做個人投資，我一定投他。“ 這個年輕人就是華為歷史上著名的技術天才““李一男。 李一男1970年出生，15歲考入華中理工大學少年班，1993年加入華為，入職半個月就成為主任工程師，半年后因為表現突出，被提拔為研究部副總經理，25歲成為華為總工程師，27歲當上了常務副總裁。 通信設備產業是典型的高技術、知識密集型產業。華為一進入這個領域，面對的就是思科、朗訊、阿爾卡特等全球頂尖的通信設備制造商，要想在此間立足，技術研發能力必須強。而李一男就是任正非的“尖刀“。 從1993年到2000年，李一男帶領的研發團隊，在與國際巨頭的競爭中，表現搶眼，期間華為的市場營收從4.1億狂增50倍，達到了200多億。 任正非對李一男寵愛有加、視若己出，不僅給錢給權，還盡可能為這個技術天才提供施展才華的空間。私下里，華為內部都稱李一男是任正非的“干兒子“，是任正非培養的接班人。 2000年，為了給老員工創造更多的發展機會，也為了將來在市場上組團“打群架“，同時解決管理機構龐大的問題，一批對公司貢獻較大、深受信任的老員工，被鼓勵出去做華為的數據產品代理商，任正非稱之為“內部創業“。 “接班人“李一男主動參加到這次內部創業大潮中。離職前，日理萬機的任正非親率華為高層，集體在深圳五洲賓館為李一男開歡送會。據說會議現場十分感人，充斥著“送孩子讀書、盼衣錦還鄉“的氣氛。但與會的所有人都未曾料到，李一男之后竟然“叛變“了。 歡送會后，李一男帶著價值1000多萬元的華為設備(用華為內部股份兌換)北上創建“港灣網絡“。不久之后，港灣網絡便獲得了美國華平、淡馬錫等機構近億美元的風投。有了風投的加持，李一男的目標不再是做一個華為的產品代理商，變成了“離職高管+風投基金伺機KO老東家“。 李一男對華為的產品和市場優劣勢十分清楚，港灣在市場上迅速攻城略地，屢屢奪標，銷售額很快破億。 一邊在市場中與華為競爭，港灣還一邊到華為挖人。2001年，在高薪、期權的各種誘惑之下，上百號華為核心研發人員加盟港灣。發展到后期，港灣的挖人手段愈來愈大膽。有媒體披露：港灣會先私下收買華為市場和研發部門的核心骨干，然后這些人并不離開華為，而是回避港灣的相關研發領域和目標市場。港灣甚至還收買了華為北京研究所的一個員工，由其利用華為資源進行研發，然后和港灣共同成立合資公司。 任正非后來回憶說，2001年至2002年，華為處在內外交困、瀕臨崩潰的邊緣，公司很多人效仿港灣，在風險資本的推動下，合謀偷盜公司的技術和商業秘密。彼時的華為，散發著“末日“的氣氛，很多人喊著“資本的早期是骯臟的“口號“叛逃“，華為搖搖欲墜。 從華為出來的人，大多數選擇了創業，他們運用華為的技術，模擬華為的運作，蠶食華為的市場。 2002年，華為歷史上出現了第一次負增長。 任正非想不通，在他看來，權力、利益(員工持股達90%以上)、舞臺、甚至真情，他都給了員工，而這些人卻選擇背叛，他痛苦，更迷惘。但任正非沒想到的是，不久之后，更大的痛苦突然而至。 最親的人遭遇橫禍 任正非出生于貴州省安順地區的苗族自治縣，父母都是謹小慎微、辛苦勤勉的教育工作者。任正非兄妹七人，他是老大，家中孩子多，收入少，生活本就十分清苦，三年自然災害期間更是雪上加霜。任正非經常看到母親月底到鄰里去借2-3元度饑荒，很多時候走了幾家也未必能借到。 “文革“中，任正非的父親被打為右派，中央下文控制右派的生活費用不得高于15元，各級造反派又層層加碼，真正到手的生活費不到10元。 任正非后來回憶說：“媽媽那么卑微，不僅要同別的人一樣工作，而且還要負擔七個孩子的培養、生活。煮飯、洗衣、修煤灶““什么都干，消耗這么大，自己卻從不多吃一口。我們家當時是每餐實行嚴格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來。不是這樣，總會有一個、兩個弟妹活不到今天。我真正能理解活下去這句話的含義。“ 高考前，任正非在家中復習，經常餓得頭暈眼花，實在忍不住了，他就用米糠和菜烙著吃。母親得知后，為了讓他安心學習，每天塞給他一個小玉米餅，而任正非很清楚，這都是從父母嘴里省出來的糧食。任正非說：“我能考上大學，小玉米餅功勞巨大。如果不是這樣，也許我也進不了華為這樣的公司，社會上多了一名養豬能手，或街邊多了一名能工巧匠而已。“ 任正非在高中畢業前，從沒穿過襯衣。上大學時，母親送給了他兩件襯衣，但是任正非卻難過地哭了，因為他知道：每人每年僅0.5米的布票，自己有了襯衣，家人會更困難。“我的不自私也是從父母身上學到的，華為今天這么成功，與我不自私有一點關系。“ 創辦華為初期條件艱苦，任正非沒有條件照顧父母;等到華為有了規模，面臨的事情錯綜復雜，更是沒有時間照顧父母。 2001年1月8日，任正非的母親在昆明買菜時遭遇車禍。因為身上沒有帶任何證件，只裝了十幾塊錢，被當作無名氏送到醫院搶救。直到中午，任正非的妹妹發現母親未回，急忙尋找，才知道發生了車禍。而此時，任正非正跟隨國家領導人在伊朗訪問。得知消息的他心急如焚，因為沒有直達昆明的航班，任正非多次轉機，在巴林又遇雷雨，前后耽擱近9個小時，到曼谷時又延誤了10分鐘，沒有趕上最快一班回昆明的飛機。 等任正非回到昆明時，病床上的母親已撒手塵寰。 母親去世前，給任正非留下了幾萬塊的存款，在她的觀念里，做生意不會總是一帆風順，攢一些錢，以后用來救任正非。 往年春節期間，任正非都在國外拜訪客戶，因為中國過節時，國外客戶往往上班，2001年，他下定決心，春節要好好陪陪母親，長這么大，他還沒好好陪過自己的母親，但春節前半個月的車禍，卻讓這一小小的心愿化為泡影。 子欲養而親不待，曾經繁忙、抽不出時間等緣由，令任正非萬分痛苦與自責。《華為基本法》的草擬者之一，人民大學教授彭劍鋒后來披露：“這件事對任正非打擊極大，在老任看來，企業做這么大，關鍵時刻，連母親都照顧不了，他非常痛苦。“ 國際訴訟 失去至親的任正非，工作上也面臨重重磨難。員工出走事件仍是懸梁利劍，國際戰場上，初出茅廬的華為又迎來不速之客。 2002年12月，通訊巨頭思科全球副總裁“造訪“華為，思科提出華為侵犯了其產品知識產權，要求華為承認侵權、賠償，并停止銷售產品。面對咄咄逼人的思科，華為思考再三后決定：可以停止銷售有爭議的產品，但絕不接受侵權的指責。 彼時的華為剛進入國際市場3年，承認侵權必定給品牌形象帶來巨大損害，無異于自毀長城。但華為的提議遠遠滿足不了思科的胃口，雙方不歡而散。 作為國際市場的青澀選手，面對一個全方位碾壓自己的重量級對手，華為選擇了息事寧人，將已經在美國銷售的十幾臺爭議產品悉數回收。華為的示弱舉動，卻被美國媒體和思科看成做賊心虛，各種指摘紛至沓來。 在美國媒體看來，“侵權幾乎是中國企業的標配“。美國輿論更是認為：落后的中國不可能制造出高科技產品，即便有，一定是靠模仿、抄襲、侵權制造的。這種長期形成的狹隘觀念，使得美國業內一致認為華為偷了思科的技術。 美國一家網站稱，華為與思科的產品在外觀、編號、功能上極為相似，思科的工程師不用看說明也可以直接使用華為的產品。思科更是聲稱，旗下軟件中的BUG，同樣出現在華為的軟件中。 在中國，不少知名媒體初期也都相信了思科的一面之詞，認為華為侵犯了思科的知識產權。 通過制造輿論，未審先判地指責華為是“小偷“后，思科磨刀霍霍，準備在美國向華為提起訴訟。而此時，他們唯一擔心的就是中國政府的反擊，因為中國市場同樣是思科重地。 為此，思科的副總裁特地拜訪了信息產業部和深圳市政府，表明思科“捍衛“專利技術的決心，希望得到理解與支持。為了向中方施壓，思科利用媒體和輿論，將此次事件上升到“考驗中國政府保護知識產權的決心“高度。 很快，思科贏得了想要的結果，信息產業部一位官員表示：“政府不會給予華為政治上的幫助。“ 2003年1月24日，思科在德克薩斯州聯邦法院對華為提起專利訴訟，訴訟內容長達77頁。思科在全球的近百位新聞發言人，也在第一時間將不利于華為的信息發布給媒體，并警告華為的潛在客戶，不要購買華為的產品，以免帶來連帶賠償。 不善公關，又奉行遠離政治原則的華為很清楚：一旦思科訴訟勝利，華為將在未來很長時間無法進入美國，在國際市場上也將陷入思科的步步阻擊之中，華為的國際化之路將可能因此而破滅。 2003年，在歐美市場，很多客戶都暫停了與華為的合作。而此時，港灣在國內也頻頻“搶食“華為的市場，任正非內外交困。 深夜里痛哭的男人 愛將背叛，母親逝世，國內市場被港灣“搶食“，國外市場遭遇思科訴訟，核心骨干流失，公司管理失序，IT泡沫破滅““致命危機接踵而至，任正非每天工作十幾個小時，卻依舊深感到無力控制公司滑向崩潰的邊緣。 這個從小在農村吃苦長大、又在部隊錘煉多年、外人眼里堅強如鐵的男人，在半年時間里，夢醒時常常痛哭。 不久之后，任正非患上抑郁癥，身體得了多種疾病，還因癌癥動了兩次手術““ 人生不可能沒有困難，經營企業更是如此。危機面前，有些人一蹶不振，有些人則越挫越勇。夜里哭完，第二天白天的任正非依舊充滿斗志，有評論稱他是極具性格沖突的人，“順風順水時充滿危機意識;身陷絕境之后，又表現出無可救藥的樂觀。“ 在醫生的幫助下，任正非的抑郁癥最終得以康復，而華為也迎來了一場絕地大反擊。 任正非的絕地反擊 不在沉默中爆發，就在沉默中滅亡。面對思科的咄咄逼人，華為將爭議產品退出美國市場卻被視為心虛，很明顯，繼續求和將會更加被動。 任正非做出指示：“敢打才能和，小輸就是贏。“ 華為很快組建了由數位副總裁領銜，多名專家參加的“應訴團隊“，趕赴美國。 期間，華為一邊積極與美國政府保持溝通，一邊在公關公司的幫助下，與《財富》、《華爾街日報》等媒體進行交流，讓美國媒體認識真正的華為。在對方聽到華為1998年開始，就聘請一流的國際顧問公司為自己做財務、審計、管理等服務時，都深感震驚。 依據這一消息，美國媒體很快采訪了普華永道、摩托羅拉、IBM等公司，結果，這些公司都對華為給予了很高的評價。美國另一家通訊設備巨頭3COM公司的CEO克拉夫，則坦誠地告訴美國記者：“華為的工程師都具有相當天賦，他們在寬大的辦公室里操縱著最新的設備和軟件，他們擁有我所見到過的最先進的機器人設備。“ 一邊倒質疑華為的美國媒體中，開始出現不同的聲音。到2003年5月，美國媒體對華為及官司的正負報道就出現了平衡。 長達幾個月的庭審期間，華為與思科激烈交鋒，斗智斗法，雙方多次反復舉證，庭審陷入膠著。但雙方都明白，勝負的關鍵在于：彼此產品的源代碼是否雷同。 2003年10月1日，雙方律師對源代碼的比對工作結束，結論是：華為的產品是“健康“的。10月2日，思科與華為達成和解。 困難一旦被戰勝，就會反過來變成能量與營養，讓勝者更強大。在國際市場上籍籍無名的華為，因為思科訴訟而聲名大振，其產品隨后贏得了眾多國際客戶的信賴。時至今日，在中國企業的國際化進程中，華為都堪稱走得最穩又最快的一個。 2004年，華為與思科的訴訟告一段落。任正非騰出手，開始與李一男等“叛將“，展開對決。為此，華為在公司成立了一個特殊的部門“““打港辦“。 不能讓港灣賺到錢、更不能讓港灣上市，成了“打港辦“的兩個基本目標。任正非要求銷售部門：可以丟單給中興、思科，但堅決不許丟單給港灣。 為了確保目標實現，華為采取了一系列兇悍的手段：已經使用港灣設備的客戶，華為進行回購，并且買一送一;港灣中標的，華為甚至可以白送;即便幾百塊的小單，華為也不放過;同時開展“反挖人“運動，港灣的一個研發部門被整體挖走。 港灣的業務很快陷入停滯狀態。為了擺脫困境，李一男決定加速上市，但在IPO的關鍵時期，美國證監會收到了大量的匿名郵件，指責港灣進行數據造假，港灣上市夢碎。 2005年9月，港灣法務部收到華為公司的律師函，華為表示因為港灣侵犯了其知識產權，將對港灣提起訴訟。而在早前的5月份，李一男曾經在華為的三個同事因被認定侵犯華為知識產品，被深圳中院判處三年有期徒刑。 港灣一度尋求國際買家收購自己，摩托羅拉、北電網絡、西門子都表示很有興趣，但最終都因華為與港灣存在知識產權糾紛而宣布放棄。2006年6月6日，走投無路的港灣網絡宣布與華為合并，李一男重新回到華為擔任副總裁。 “回歸“后，任正非在杭州與港灣的高層進行對話，他說：“不要看眼前，不要背負太多沉重的過去，要看未來、看發展。在歷史的長河中有點矛盾、有點分歧，是可以理解的，分分合合也是歷史的規律，如果把這個規律變成沉重的包袱，是不能做成大事的。你們在風險投資的推動下，所做的事對華為造成了傷害，我們只好作出反應，而且矛頭也不是對準你們的。“ 任正非的精神源泉 從內憂外患、身患重病，到奮起反擊、愈挫愈強，任正非只用了短短兩年的時間，期間，他展現了超乎常人想象的精神力量。華商韜略(微信公眾號：hstl8888)梳理任正非的歷次講話文件時，看到一段話，主旨是“身在黑暗，心懷光明，夢想不滅，努力前行“。這段話正是對任正非精神最好的詮釋。 任正非講話內容摘錄： 克勞塞維茨《戰爭論》中有一句很著名的話：“要在茫茫的黑暗中，發出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利。“戰爭打到一塌糊涂的時候，高級將領的作用是什么?就是要在看不清的茫茫黑暗中，讓自己發出微光，帶著你的隊伍前進。就像希臘神話中的丹科一樣把心拿出來燃燒，照亮后人前進的道路。 越是在困難的時候，我們的高級干部就越要在黑暗中發出生命的微光，發揮主觀能動性，鼓舞起隊伍必勝的信心，從而引導隊伍走向勝利。所有的領導一定要像丹科一樣，一定要像克勞塞維茨所形容的高級將領那樣，在茫茫的黑暗中，鼓舞精神，激勵斗志。大家鼓舞士氣，高唱著歌向前，最后活下來的可能就是華為。 大家都知道，在“文革“中，我個人受到的挫折比別人大得多，因為當時根本就看不清楚未來的前途，也看不清楚光明。不管是來自家庭的社會影響，還是個人的努力奮斗，還是來自社會。但是在那個時候我是靠自己把電子計算機、數字技術、自動控制等自學完的，雖然我那時看不到任何光明。 我家人也開玩笑說，沒什么用的東西也這么努力學，真是很佩服、很感動。由于結交了一些西安交大的老師，這些老師經常給我一些油印的書看。我也是從那個時代熬出來的，如果我沒有在那個時代看到光明，荒廢了時間，我就不可能在今天這個時代站起來。

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