摘要：干餐飲，規模小的時候，老板一定是店長，想請職業經理人，自己甩手在家數鈔票，那是不可能的;規模大了以后，店長肯定是老板。 中學課本里曾有個“品嘗手指“的方教授。 他將一根手指在裝著煤油、酒精、醋酸混合體的瓶子里沾了下，放到嘴里品嘗后表情一臉陶醉，好像很美味的樣子。學生們照做嘗到后，卻一臉哭相，說老師騙人。 其實，方教授伸到瓶子里的是中指，但放到嘴里的是食指。 餐飲業也有很多我們學不會的方教授，原因就在于我們不知道他們品嘗的究竟是哪根手指，不知道他們在關鍵控制點上一招制勝的密碼，繼而失之毫厘謬以千里。比如，很多人始終搞不懂海底撈是怎么搞人的。 1 培訓的主要目的就是教會員工? 培訓的主要目的是什么?很多老板會說當然是教會員工怎么做!叫他往東不能往西，讓他打狗不得攆雞。總之一句話“““聽話照做跟著走“。 海底撈特別注重培訓，從初級員工、中級員工到領班、大堂經理，每個級別都有培訓，而且還成立了海底撈大學。 對于培訓的目的，施永宏是這么說的： 培訓有兩個好處，一是優化員工的溝通能力，二是讓上級發現最有潛力成為管理者的人，這才是最重要的事。培訓并不是教會大家做什么，因為教是教不會的，一個人的習慣是很頑固的，短時間想改變他是很難的。 那為什么要培訓呢?是為了告訴你應該這么做，可以這么做。但每個人學出來都是不一樣的。 去年在中歐餐+心傳工坊上，很久以前創始人宋吉也說過類似的觀點：培訓的一個重要功能是選人。很多干餐飲的必備素質，有的人天生就會，那就是他的道，培訓只是術。 “服務員不是誰都能做的，最好的服務員是天生的““天生會微笑、天生會來事兒，天生有眼力見兒，這樣的人是天生的服務員，要把他們挑出來?！?是不是異曲同工?　　2 考核辦法是上級拍腦門制定的嗎? 制度掛在墻上，辦法活躍在口頭上，就是落不到地上。 這可能是很多中小型企業都在頭疼的問題。特別是績效考核，很容易在裁判員和運動員之間打拉鋸戰，說到做不到，做到說不了。 在施永宏看來，出現這樣的問題，很可能是考核辦法不對頭。 建立績效考核體系的一個關鍵是，考核點一定是考核者和被考核者一起商量出來的，絕對不是領導坐在辦公室想出來的。領導不在一線工作就拿考核方案，絕對是執行不了的。 “最開始我們做績效考核的時候，我在辦公室寫兩個字就寫不下去了，不知道怎么考。我把收臺員叫了過來，讓他來說他的標準是什么，我問這樣考核行不行，他說沒問題““考核辦法一定要符合業務實際，大家才認可你的標準，否則員工一定說執行不了?！?績效考核的另一個誤區就是把理論考試當做績效結果的一部分。施永宏分享說，這是海底撈也踩過的一個坑。 曾經，海底撈的績效考核辦法也是理論考要算分。員工總分包括“理論分+實踐分“并對應薪酬。后來發現基層員工的文化水平很低，有些人實踐操作非常好，但說不出來也寫不出來。 所以后來把理論考去掉了，考試是考試，是培訓的一部分，是告訴員工什么事應該怎么做。績效是績效，是員工工作的最終效果。只看衛生打掃干凈沒，服務好不好，上菜快不快等。 總之一句話“培訓是我的事，用不用是你的事，我只看結果?！?strong> 3 考核是不同衣服不同級別的人在店里巡場嗎? 在考核中，誰來考核、怎么考核直接決定了考核的公平性、合理性。 很多企業的做法是人力資源部考核，管理者穿著區別于員工的衣服到店巡場，指點江山。 施永宏直言，這也是一大誤區。“考核者一定得是懂業務的人。我們以前也是人力資源部來考核，后來發現職能部門的人坐在辦公室，哪有資格考核業務部門?“ 在海底撈，考核者一定是深入現場接觸顧客的，一定是在給客人的服務中來考核一個員工或者一個門店，而不是晃來晃去做所謂的巡場。 施永宏舉例說，假如在店里發現一個客人杯子里沒有水，如果是巡場肯定會不管三七二十一先扣分，但你主動去給客人倒水，客人說不要了，剛才就說不用再加了，這種情況你還會扣員工的分嗎? “我們有個副總到日本的門店去做考核。有個店長叫謝秀珍，很受顧客歡迎。副總在想著工作，然后給日本客人服務。客人問謝秀珍在哪里?副總說在中國。其實客人想問的是洗手間在哪里?！?這個案例很好笑但可以觀察到，海底撈副總級別的管理者，都是在桌邊給客人服務，在服務的過程中進行考核的。 4 工資為什么漲不上去? 一個餐飲門店，應該配幾個人、發多少錢，是很難拿捏的。人少，高峰時忙不過來，按高峰期配置，平時又會出現人力浪費。錢少，留不住人，錢多，企業吃不消。 對于這個問題，施永宏的答案是，這表面上是多寡問題，實質上是效率問題。 在用人多寡上，門店當然想人越多越好，因為干活輕松，總部一定是希望人越少越好，因為要控制成本，所以每天都在吵。 在發錢多少上，我們想給員工漲工資，又往往漲不起來，是因為我們沒有把員工的效率提高。 為了提高效率，海底撈花了14個月，投入了大量管理者來做計件工資。 在西安第一個店試點計件工資時，108張桌子，人員編制224人，日均翻臺率6.1，這意味著一天要做700桌左右。傳菜組每天都在飛奔，才收一筐碗進去馬上又端菜出來，平時要6個人，周末還加兩個鐘點工。 店長說總部定的人太少了，240個才夠用。結果實行計件工資后，從224個變成了190個。工資一下就提上去了。 “所以你看，員工出來是怕累嗎?不怕。我們這個行業的人根本不怕累，出來就是想掙錢的，哪怕現在90后、00后出來工作也一樣想掙錢，不要認為現在的年輕人對錢不在乎，其實是很在乎的，因為餐飲行業本身薪酬不高。 你想提高企業的競爭力，只有提高員工的薪酬，這樣所有的服務要求才會落地。不然2000元的工資怎么能落地?你說對客人好一點，他說累死了怎么對客人好?往往問題就出在這里，效率低下導致服務水平低下。“ 目前，海底撈初級員工3000多元，中級員工4000多元，高級員工5000多元，今年又定了超高級，可以拿到10000元以上““有這種薪酬結構，團隊就會非常穩定，企業就有競爭力。 5 看不上自己的人，總是找空降兵? 做餐飲，最難的就是搞人。 很多企業急于擴張，不惜高成本找高維人才進來，在自己還是小奔馬的時候，就配置了勞斯萊斯級別的發動機，結果并不好用。 施永宏曾和一家企業聊，“老板說有倆店長不行，我說不行就換掉啊，他說自己的人不行，這倆人是費了好大勁挖來的，換掉就更不行!“ 后來用“七個不放過“分析后，這家老板發現人員培養有問題，根本沒有培養體制來執行。后來他果斷把那兩個人下掉了，自己來當店長，然后就理順了。 干餐飲，規模小的時候，老板一定是店長，想請職業經理人，自己甩手在家數鈔票，那是不可能的;規模大了以后，店長肯定是老板。 最后這家老板自己在店里帶了一段隊伍后，提了兩個副手來當店長，過了一年后他說，自己培養出來的這兩個店長太優秀了。 “很多時候不是管理層不行，而是體系和組織不行，是老板不行。不要輕易去說底下人不行。現在的年輕人太厲害了，只要你有體系培養他，他什么辦法都能想得到。“

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