分眾傳媒誕生于2003年，是全球范圍內首創的電梯媒體，其創始人是江南春。在2005年的時候，分眾傳媒成為首家在美國納斯達克上市的中國廣告傳媒股，并于2007年入選納斯達克100指數。作為中國第二大媒體集團，分眾傳媒營收超百億關鍵在于開創了“電梯“這個核心場景。在面對未來的發展，以及分享創業之路上，江南春認為，一個最適合創業的人，必須具備以下三個特點： ①對行業有深刻的洞察，尤其是對細節要有非常深刻的洞察。能在一個行業浸潤下去，能夠不斷思考、看到更多細節的人，是極少數，所以創業成功的人也是極少數。 ②懷疑主義的精神。這種懷疑主義的精神、挑戰一切規則的精神，是一個創業者必備的。當他產生了懷疑的時候，接下來就具有重構的可能。 ③顛覆性的思考模式。 這個時代最具勇氣與創業精神的領導者們，在移動互聯網時代，你的存量如何?變量如何?增量如何?且跟隨湖畔大學的江南春嘉賓一起分享分眾傳媒的案例，講講面對風口、PE的愛與痛。 一、隨時隨地準備顛覆以前的規則 江南春覺得原始的成功來自于我們對原來所在行業的“經驗和規則“不怎么相信。如果很相信這些經驗規則，后果就是基本上不會有分眾傳媒的存在。下面是江南春的演講原文。 1、從反方向思考機會 比如十幾年前做傳媒業的時候，第一個挑戰：大家認為媒體是大眾的，那時候沒有“分眾媒體“這個詞，都叫大眾媒體。如果想要創業，就要把今天市場上所有關于這個行業的規則全部寫下來。 在大眾媒體時代，一是大眾媒體，二是內容為王，包括以位置為中心的戶外媒體。這些都是我們當時約定俗成的規則，幾乎沒有人超出過這個規則做事情。 去創業時，如果你進入的是客觀存在很多年、并且里面有很多領導品牌的行業的時候，你一定要找到你獨特的特性。而這個特性，往往是跟市場主流規則相反的方向。我一直提出的一個觀點就是，如果你的創業是在跟中國行業的主流規則走相反的路，那你的機會最大。 其實，很多創業者面臨的情形都是相似的，當你要去創業的時候，你會發覺競爭對手早就把這些位置占了。為什么你會經常覺得沒有出路?因為你跟他們的想法、思路是一樣的。所以，如果創業者覺得你的行業就應該這么做，那你很難創業成功。 后來我們想到，如果想要創業就只有反方向可做(因為正方向的活兒都被做了)，反方向創業時，我思考了大眾之后會出現什么?這個詞可能叫分眾，為什么?因為當時所有產品線都開始細分化，從大眾到分眾，再到一對一，所以首先要看準這個趨勢。 通過這個趨勢我們判斷可以創業，其實從創業到現在，真正的告別“大眾媒體“也就是最近的三五年。我發現只有一個人處在比廣告更無聊的時間和空間時，廣告才會被人注意到，如果你處在一個比較有意思的時間，這個難度就非常大。當在內容和廣告之間做選擇時，你一定是看內容。當廣告和無聊做選擇時，廣告就會成為一個主流的內容。這是我們當時從內容和渠道的角度發現的一個方向。 2、把不合邏輯、不合常規的內容重新組合變成新東西 大概從2002年開始，我做了十年廣告代理公司。做媒體的時候最大的挑戰是電視、報紙、國家機構不和你合作，因為生意很小，沒什么可玩的。后來我覺得可以和民營公司、私人公司合作戶外廣告，因為戶外廣告就跟房地產一樣要見到牌子，另外一點要看牌子在哪兒?(戶外廣告的核心是以地理位置為中心) 我當時覺得以地理位置為核心的房地產廣告，已經走不通了。后來我就想，有沒有其它的方法?因為我是中文系畢業的，老師經常教育我們“文學就是人學“，教授講“所有文學的理論都跟人有關“。如果跟人有關，會挑戰出什么? 人的生活有一定的規律和一定的軌跡。我思考，如果能把廣告植入到他的規律和軌跡當中，就會跟他頻繁響應。比如：在徐家匯做一個大盤，如果沒有位置，能不能追著人的軌跡走呢?你可以等著人來，也可以追著人走。那追著人走的時候，如果把以位置為中心的思路換掉之后，就變成了追著人的生活軌跡走。 這樣你會發現他的第一站就是要回家，回家是一個典型的生活軌跡，這個生活空間沒有媒體，是一個空白。第二天早上醒來，他去寫字樓上班的時候，也是個必經的生活軌跡，但沒有廣告。 我當時覺得至少這兩個核心生活空間是沒有廣告的，就是一片白紙。在白紙的地方，你還要找到咽喉位置。那么樓宇的咽喉位置是什么?有一個所有人都會匯集的地方““電梯。從這個角度，你可以發現電梯是所有流量的入口，這個就是我追著人的生活軌跡，抓住人的肉體路徑。而電梯就是肉體路徑最核心、最狹小的一個物理空間，它的流量是有保障的。 這就是我看到的，從大眾到分眾，從內容為王到渠道為王，從以location(位置)為中心到以人為中心。 第一天創業就要把這個產業所有的規則列出來看一看，然后反方向走，看看還有沒有機會。當然，也不是每個方向往相反走都對，但你可以反著走試試，看看有沒有什么其他的道路。 這個思維模型跟我們以前在中文系有關。文學最大的意義就來自于特別有意思的兩個詞語相遇的時候，它會產生一個全新的火花，這個火花給了你很多的聯想空間。 其實商業模型也是這樣，當兩個不可以挨在一起的東西強行挨在一起，就變成了另外一個東西。比如：戶外媒體就是戶外媒體，電視媒體就是電視媒體，但是當你把這兩個合在一起叫戶外電視媒體的時候，它就變成了一個全新的東西。從創業角度來說，你處在一個比較混亂的時代當中，可能會允許你有很多不合邏輯、不合常規的東西出現，然而重新組合的時候，它誕生了一些全新的方法。 二、謹防風口、PE坑 風口也好，PE也好，都是一個比較大的坑。分眾2005年7月份上市，那時候比百度賺錢。過了幾年，連續三個季度百分百增長之后，到了2007年，百度市值就已經追上來了。 有一位朋友持有我們股票，后來我們聊天，我問他：為什么百度的PE是100倍，而我們家只有25倍呢?他說：“你們這個東西是有限的，你們做的是空間。我們通常要去想10年后把這件事都干完了之后，你能干什么?“他認為百度是無限的。 這給了我一個很大的啟發，我們天生的命定是做生活空間、媒體，這個道路本身就決定了你的高度。我當時覺得必須把名字改掉，以前叫中國最大的生活圈媒體群，后來就改名叫中國最大的數字化媒體集團。因為當時還沒有很多公司做這個，我們就起了這么“大“的一個名字。 我們當時收購“好耶“，收購了大概七八個這樣的公司，那個時候我們合在一起肯定在digital(數字電視)廣告上是中國最大的。后來我們還把中國最大的10個手機廣告公司全買下來。因為“數字化媒體集團“這個名字改完了之后，你得去填充。最后確實變成了digital(數字電視)最大的、internet(互聯網)廣告最大的、手機廣告最大的公司，還進軍數字開機頁面等等的廣告。 “中國最大的數字化媒體集團“講多了，我們自己也信了，最后覺得這個布局很完善。當時我們的PE大概漲到四五十倍，有八九十億美金。但是走到后面，大概是2008年就從86億美金走到了6億美金，只花一年時間就剩下一個零頭。 這個時候我就重新反思，我們為什么會從86億美金瞬間跌到6億美金?除了金融風暴的影響，偶然性的事件，但是最必然的事件是什么呢?我們第一天的想法就有問題。我們在講故事的時候，要看故事的代價有多大?你講故事的時候把自己的業務邏輯全打碎、打亂了，并且延展大了之后，為了PE這個導向，為了在原有業務邏輯上加一點點，你想加點調料這個菜更好吃，但發覺這個調料起作用的時候就越放越多，最后豆腐沒了，全是辣醬了。 因此，我們講故事的時候不要打碎自己的業務邏輯，要懂得適度。調料要不要加?加一點，但是調料加多了就完全掩蓋了主菜，這是很危險的，你不要為這一點點調料完全改變做菜的業務結構。我認為這是一個血淋林的教訓，這個教訓的核心就是：你當時聽了別人的話，別人說我們不夠性感，我們就去把衣服、裙子剪短一點，然后出去“混“。 總體來看，分眾傳媒CEO江南春認為今天更多的戰略不是去做個APP，而是把移動互聯網、云計算、大數據等技術運用到我們已經占據的生活空間媒體上，使得我們今天擁有的生活空間媒體的價值被進一步提升，這是更好的方向。

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